Agilität ist nach Definition der Agile Alliance die Fähigkeit, Veränderung zu gestalten und auf Veränderung zu reagieren. Es ist ein Ansatz, mit unsicheren, turbulenten Umgebungen umzugehen und in diesen erfolgreich zu sein. Große Organisationen waren traditionell stark, wenn sie ihre Rahmenbedingungen kontrollierten und besonders stabil funktionierten. Unsicherheiten wurden durch Planung gekontert. Agile Organisationen haben hingegen die ständige Veränderung in unkontrollierbaren Umgebungen zur Routine gemacht. In einer Welt, die sich immer schneller verändert, ist Anpassungsfähigkeit der neue Garant für Stabilität.
Foto: unsplash
Der Begriff “agil” geht zurück auf das “Agile Manifesto for Software Development”, das 18 Softwareentwickler 2001 verabschiedeten. Bereits seit den 80er-Jahren tauchten Kritiken an den “Wasserfall”-artigen Prozessen der Ingenieurwissenschaften auf. In den 90er-Jahren wurde der Ruf nach einer iterativen Arbeitsweise laut. Seit Ende des Millenniums verbreiteten sich die Ansätze, die heute der Agilität zugeschrieben werden. Diese haben sich seitdem von der Softwareentwicklung hin zu einem umfassenden Verständnis von agiler Kultur weiterentwickelt. Das “Agile Manifest” und die Gründung der Agile Alliance 2001 sind somit keine Einzelleistungen, sondern Ausdruck eines Zeitgeistes.
Gelebte Zusammenarbeit im Vordergrund
Die Leitsätze des Agilen Manifests wurden im Kontext der Softwareentwicklung formuliert:
1. Individuen und Interaktionen über Prozessen und Werkzeugen;
2. Funktionierende Software über ausführlicher Dokumentation;
3. Kollaboration mit Kunden über Vertragsverhandlungen;
4. Anpassungsfähigkeit über Einhalten von Plänen.
Die Allgemeingültigkeit von Leitsatz 1 und 4 erschließt sich unmittelbar. Leitsatz 2 ließe sich wie folgt in Verwaltungshandeln übersetzen: “Tatsächlich erzielte Ergebnisse über Weisungen und Konzeptpapieren”. Und Leitsatz 3: “Gelebte Zusammenarbeit über Zuständigkeiten und Regeln”.
Zum Ausdruck kommt, dass die tatsächlich gelebte Zusammenarbeit zwischen Menschen sowie Generierung realer Mehrwerte wichtiger sind als Regelwerke und Pläne.
Der öffentliche Sektor besteht aus Strukturen, die der tayloristischen Vorstellung einer funktionalen Aufgabenteilung entstammen – vergleichbar einer Maschine. Agile Organisationen hingegen sind nach der Definition von McKinsey (“The five trademarks of agile organizations”) frei kooperierende Netzwerke von Teams – vergleichbar einem Organismus. Agile Organisationen vermeiden Abhängigkeiten von anderen Abteilungen. Interdisziplinäre Teams verantworten die gesamte Wertschöpfungskette einer Aufgabe. Oberstes Ziel ist, Ergebnisverantwortung zu begünstigen und Entscheidungsgeschwindigkeit zu erhöhen. Agilität setzt auf eine Menschen-zentrierte Führungs- und Zusammenarbeitskultur. Projekte und Organisationen werden rund um motivierte, vielfältige und veränderbare Teams gebaut. Dem stehen homogene, undurchlässige Laufbahnmodelle mit starren Dienstpostenstrukturen diametral entgegen.
Das Verständnis von “Zuständigkeit” und “Dienstweg” der öffentlichen Hand ist der agilen Kultur fremd. An ihre Stelle treten Ergebnisverantwortung und Wertschöpfung. Siemens-CEO Joe Kaeser spricht in diesem Zusammenhang auch von einer “Eigentümerkultur”, die einen nachhaltigen Mehrwert für Stakeholder generiert.
Führungskräfte werden in einer agilen Organisation weniger in operative Vorgänge eingebunden. Dafür nehmen sie eine proaktive Rolle bei der Zusammenstellung der Teams, dem Einschwören auf ein gemeinsames Ziel und dem Beseitigen von systemischen Ineffizienzen ein. Gefragt sind Offenheit für Neues, Entscheidungsfreude und transformationale Führungskompetenzen. Das größte Missverständnis zur agilen Kultur liegt in dem Irrglauben, es gebe keine Vorgesetzten mehr und jeder könne sich selbst verwirklichen. Agile Kultur lässt Charisma und Vielfalt zu, bietet aber wenig Raum für Egos.
Bundeswehr als Vorreiterin
Streitkräfte operieren stets “in der Lage” und passen sich unter komplexen Rahmenbedingungen fortlaufend an neue Gegebenheiten an. So verwundert es nicht, dass agile Prinzipien dem Militär keineswegs fremd sind. Allerdings wird diese Agilität durch Gesetze und vor allem interne Richtlinien und Praktiken überlagert, je höher man in der militärischen und zivilen Verwaltung aufsteigt.
Das Bundesministerium der Verteidigung (BMVg) hat dies erkannt und im Weißbuch 2016 das Ziel formuliert, agiler zu werden. Mit dem Cyber Innovation Hub wurde eine Einheit gegründet, die mittels agiler Kultur die Innovationsfähigkeit der Bundeswehr stärkt. Der Hub ist aber auch ein Freiraum, um agile Kultur im Kontext der rechtlichen Rahmenbedingungen des staatlichen Handelns zu erproben. Hierdurch könnten Impulse für die Modernisierung des öffentlichen Sektors insgesamt erwachsen.
Autoren: Marcel "Otto" Yon/Anja Theurer in Behörden Spiegel 7/2019
Marcel “Otto” Yon ist CEO und Anja Theurer CFO des Bundeswehr Cyber Innovation Hubs, der ersten Digital Innovation Unit eines Bundesministeriums (mehr zu Digital Innovation Units im Behörden Spiegel November 2018, Seite 31). Mit der Initiative “Staat-up” engagieren sich die Autoren für den Einzug der agilen Kultur in den öffentlichen Sektor, die Befähigung von “Public Intrapreneurs” als Treiber von Veränderung und die Förderung der direkten Zusammenarbeit zwischen Staat und Start-ups. Die Autoren vertreten ihre persönliche Meinung, nicht die des BMVg.