Digital Innovation Units (DIUs) dienen der Beschleunigung der digitalen Transformation in etablierten Organisationen. Längst fester Bestandteil der Digitalisierungsstrategie großer Konzerne halten DIUs zunehmend Einzug bei Mittelstand und öffentlicher Hand. Das Spektrum ihrer Ausgestaltungsmöglichkeiten ist breit, ebenso die Begriffsvielfalt. Je nach Schwerpunkt der Aktivitäten lassen sich folgende Grundtypen unterscheiden, deren Definitionen jedoch nicht einheitlich und Mischformen weit verbreitet sind:
Vernetzen
Der Innovation Hub ist eine Einheit, die der Zusammenführung von Innovationsakteuren zu einem übergeordneten Thema dient. Der Mehrwert entsteht durch Scouting, Validierung und Einkauf von Innovationen aus der Start-up-Szene.
Der Begriff findet kaum einheitliche Verwendung und wird teilweise auch als Oberbegriff für DIUs verwendet. Die 2015 gegründete Defense Innovation Unit des US Department of Defence hat sich darauf spezialisiert, Produkte von Start-ups binnen drei Monaten für das US-Militär auszuwählen und einzukaufen.
Innovation Hubs als DIU sind nicht zu verwechseln mit Cluster-Netzwerken wie der Digital Hub Initiative des Bundesministeriums für Wirtschaft und Energie, bei denen die Förderung von Start-ups und Innovationen im Vordergrund steht.
Unterstützen
Corporate Accelerators bieten Start-ups ein zeitlich begrenztes, standardisiertes Programm, dem ein selektiver Bewerbungsprozess vorausgeht. Ziel ist die Veredelung einer Idee bis zur Finanzierbarkeit. Hierzu setzen Acceleratoren neben dem Momentum des Programms in “Bootcamp”-Atmosphäre auf die Begleitung der Teams durch erfahrene Serien-Unternehmer (Mentoren) und durch Experten in modernen Innovationsmethoden (Coaches). Seit einigen Jahren entstehen Acceleratoren, wie der 2017 gegründete Israeli Air Force Accelerator, die die Befähigung von Mitarbeitern zu Intrapreneuren zum Ziel haben.
Der Corporate Incubator (CI) ist das “Gewächshaus”, in dem neue Geschäftsbereiche oder Start-ups in einer für sie bereitgestellten Büro- und Entwicklungsumgebung nach eigenem Tempo heranwachsen. CIs dienen sowohl als Freiraum für Inhouse-Innovationen als auch der Förderung von externen Gründern und Start-ups mit Relevanz für die Kernorganisation. Beispielsweise richtet sich der 2012 von Bayer gegründete CoLaborator an junge Start-ups im Bereich der Chemie- und Biowissenschaften und ist zwischenzeitlich an weltweit fünf Standorten vertreten. Sein Angebot umfasst den Zugang zu Büro- und Laborinfrastruktur sowie zu den Forschungskompetenzen des Konzerns.
Aufbauen
Im Innovation Lab werden unternehmensinterne Ressourcen dauerhaft zur Entwicklung digitaler Innovationen bereitgestellt und mit externen Partnern ergänzt. Ziel ist die schnelle Entstehung von Minimal Viable Products (MVP). Der Mehrwert entsteht durch interdisziplinäre Teams, Handlungsfreiräume sowie den konsequenten Einsatz von Kreativitätstechniken und agilen Arbeitsmethoden. Beispiel für ein Innovation Lab mit Fokus auf Mitarbeiter ist die Innovation Garage von thyssenkrupp, während z. B. die BMW Start-up Garage und das SAP Co-Innovation Lab Lieferanten, Partner und externe Innovatoren adressieren.
Corporate Company Builder “bauen” in kürzester Zeit und sehr systematisch nach Lean-Start-up-Methoden neue Geschäftsbereiche und eigenständige Unternehmen auf. Der Mehrwert entsteht durch die Unabhängigkeit von der Komplexität der Bewahrerorganisation. Den unternehmerisch geprägten und nach dem Diversity-Prinzip zusammengestellten Teams gelingt es, die unbewusste Voreingenommenheit der Kernorganisation zu überwinden. Company Builder existieren als konzerneigene Disruptions-Fabriken (z .B. kloeckner.i) oder als eigenständiges Geschäftsmodell (z. B. Rocket Internet). Sehr erfolgreich sind auch Company Builder als Dienstleister wie z. B. BCG Digital Ventures oder etventure (seit 2017 Teil von EY). Seit Gründung 2010 hat etventure über 60 Start-ups und Digitaleinheiten für seine Auftraggeber aufgebaut.
Beteiligen
Corporate Venture Capital (CVC) Gesellschaften beteiligen sich an Start-ups zur Sicherung strategischer Vorteile für die Kernorganisation. CVC unterscheidet sich nach der Investitionsphase (von Seed bis Growth) und vor allem nach dem Grad der Ausrichtung an der Unternehmensstrategie. Während einige Konzerne wie BASF, BMW oder Diehl im Bereich CVC bewusst die Nähe zum Kerngeschäft suchen, sehen Unternehmen wie Google oder der US-Geheimdienst CIA mit In-Q-Tel ihre Investitionsaktivität eher als strategische “Option auf die Zukunft”.
Hier gilt es abzuwägen zwischen einerseits dem Ziel, das operative Geschäft zu stützen und andererseits auch auf disruptive Ideen zu setzen, die die Kernorganisation möglicherweise verwerfen würde.
Die Autoren des Gastbeitrages sind Marcel “Otto” Yon, Leiter des Cyber Innovation Hubs der Bundeswehr (CIH) und Dr. Stephanie Khadjavi, die die Marktforschung im CIH verantwortet. für Verteidigung. In Teil 1 der Beitragsserie haben die Autoren Ziele von DIUs und deren Relevanz für die öffentliche Verwaltung erläutert. Im dritten Teil arbeiten die Autoren die Erfolgsfaktoren von Digital Innovation Units heraus.