Von Speedbooten und Tankern: erfolgreiches Setup & Fallstricke von Innovationseinheiten

Bei der REAL PropTech 2021 spricht Marcel „Otto“ Yon über Innovationseinheiten, was genau darunter zu verstehen ist, in welche Fallstricke Konzerne tappen und welche Erfolgsfaktoren zum Ziel führen. Hier eine Transkription aus seinem Key Note Vortrag:


Digital Innovation Units sind wie Corporate Venture Capital und Corporate Venturing und M&A: Sie machen viel Sinn in der Theorie. Aber die allerwenigsten Unternehmen setzen sie in der Praxis erfolgreich um.


Lasst mich kurz die Definition abgleichen, damit wir von der gleichen Sache reden:


Definition Digital Innovation Unit


Die Begrifflichkeit „Digital Innovation Unit“ selbst steht für mich nicht im Vordergrund. Es gibt die unterschiedlichsten Bezeichnungen: Accelerator, Innovation Hub, Lab, Digitaleinheit, Corporate Venturing Unit und viele mehr. Manchmal sind diese Einheiten enger definiert in ihrer Mission, zum Beispiel um das Geschäftsmodell zu digitalisieren, wie ein Onlinebanking aufzubauen. Manchmal ist ihre Mission eher weit gefasst, wie das bei uns in der Bundeswehr der Fall war. All diese Aspekte sind für unsere Betrachtung unerheblich, da sich die Fallstricke und Erfolgsfaktoren nicht wesentlich unterscheiden.


Es gibt für mich drei Elemente, über die sich eine Digital Innovation Unit definiert:


Erstens, ein Change Auftrag. Dieser kann darin begründet liegen, Kultur zu transformieren oder z.B. neue Geschäftsmodelle aufzubauen, die für die bestehende Organisation Neuland darstellen. Es muss sich um eine wesentliche Veränderung handeln. Mit inkrementellen Innovationen und Veränderungen sollte man in aller Regel die bestehende Kernorganisation beauftragen und dazu ggf. besser ausstatten. Nur wenn disruptive, exponentielle Veränderungen angestrebt werden macht es Sinn, eine ausgelagerte Einheit auf der grünen Wiese aufzubauen. Je weitreichender die angestrebten Neuerungen, desto ungeeigneter werden die Strukturen, Prozesse, Denk- und Arbeitsweisen oder Talente der Kernorganisation sein. Hier kommt die Digital Innovation Unit ins Spiel.


Zweitens, die Unabhängigkeit der Innovationseinheit von der Kernorganisation. Oft wird in diesem Zusammenhang das Bild des „Schnellboots neben dem Tanker“ bemüht. In meiner Beobachtung überschätzen große Unternehmen immer wieder den Mehrwert oder die Synergieeffekte, die die Kernorganisation in ein solches Schnellboot einbringen kann. Gleichzeitig unterschätzen große Organisationen immer wieder, wie stark der große Tanker das Schnellboot bremst und mit seinen behäbigen Prozessen davon abhält, wahrhaftig „out oft he box“ zu agieren. Geschwindigkeit und Anpassungsfähigkeit, d.h. die Fähigkeit, schnell Entscheidungen zu treffen, sind zentrale Erfolgsfaktoren. Die Möglichkeit, unternehmerische Verantwortung zu übernehmen ist gleichzeitig conditio sine qua non, um die erforderlichen, unternehmerischen Talente anzuziehen. Je unabhängiger das Schnellboot, desto mehr kann es für den Tanker bewirken. Nur wenn man etwas anders macht, wird sich etwas ändern.


Drittens, definieren sich Digital Innovation Units für mich darüber, dass sie nach dem Vorbild des Startup Ökosystems funktionieren. Wenn ich von Startups rede, dann meine ich Venture Capital finanzierte Wachstumsunternehmen. Diese unterscheiden sich ganz wesentlich von Existenzgründern oder Familienbetrieben. Gemeint sind skalierbare Organisationen und Geschäftsmodelle, deren Teams über ein Growth Mindset verfügen und die über die erforderlichen Ressourcen für schnelles Wachstum verfügen. Darüber hinaus beziehe ich mich ausschließlich auf die Top 5% Startups. Folgende Nachricht mag jetzt überraschen, aber es gibt einschlägige Statistiken die belegen, dass knapp die Hälfte aller Startups unterdurchschnittlich sind… Natürlich müssen die Besten unser Vorbild sein, das Lernen aus Fehlern mal außen vor gelassen. Also, dass es kein Missverständnis gibt, die meisten Startups dienen überhaupt nicht als Vorbild. Und schließlich spreche ich sehr bewusst nicht von „Startups“, sondern vom „Startup Ökosystem“. Ganz wesentlich für den Erfolg von Digital Innovation Units ist nämlich, auch die Governance Logik des Startup Ökosystems zu übernehmen. Hier lohnt sich insbesondere ein Blick in Richtung Venture Capital Unternehmen. VCs üben die Governance über Startups aus und lösen sich darüber hinaus von der Einzelfallbetrachtung zugunsten eines Innovationsportfolios. Hier liegt der wesentliche Unterschied: wie steuern wir Innovationsportfolien?


Fallstricke – die Klassiker


Konzern meint Synergieeffekt, Digitaleinheit erhält Bürokratie


Das Nr. 1 Problem von konzerneigenen Innovationseinheiten in Deutschland ist, dass sie nicht den uneingeschränkten Zugang zu den Assets erhalten - d.h. zu den Kundenbeziehungen, den Daten, der Erfahrung der Mitarbeitenden, den Produktionsfaktoren, dem Kapital - sondern leider eben nur den uneingeschränkten Zugang zur Konzernbürokratie. Aus Perspektive der Kernorganisation ist das mit der Bürokratie überwiegend gut gemeint, es geht um Governance, Compliance und Risikominimierung. Natürlich wollen wir alle eine gute Governance, seriöse Compliance Prozesse, maximale Synergieeffekte und niedrige Risiken. Allerdings liegt hier der entscheidende Denkfehler: in der Realität gibt es keine Synergieeffekte und keine gut gemeinte Management-Hilfe des Mutterschiffs. Nochmal zum Mitschreiben: es gibt in der Realität leider keine Synergieeffekte mit der Kernorganisation! Startups haben heute einen besseren Zugang zu Kapital und zu top Talenten. Dank der Digitalisierung haben wir eine sehr hohe Markttransparenz und effiziente Preisbildung: Internet-Tagespreise sind oft niedriger als verhandelte Kontingente. Selbst Produktionskapazitäten können immer flexibler gemietet werden und der Trend zur Losgröße 1 lässt das „Schwungrad“ kritische Masse von einem Vorteil zu einem „Bremsklotz“ und somit Nachteil werden. Wenn die „Tanker“ dann noch an ihren viel zu komplexen und schwerfälligen Prozessen und ihrer antiquierten Unternehmenskultur festhalten, dann hat die Digital Innovation Unit keine Chance, unter den Rahmenbedingungen des Startup Ökosystems zu operieren. Eigentlich wäre es ganz einfach, die richtigen Rahmenbedingungen zu schaffen. Wenn das heute nicht passiert, dann liegt es daran, dass die Führungskräfte der Kernorganisation keine Vorstellung davon haben, welche Rahmenbedingungen, welche Führungskultur und welche Talente erforderlich sind, um so arbeiten zu können wie die besten Startups. Woher auch? So lange es keine Startup Unternehmer:innen in den Konzernvorständen gibt, wird sich das wohl kaum ändern.


Digitaleiheit findet und testet Ideen, Konzern übernimmt zur Skalierung


In über 50 Innovationseinheiten weltweit konnten wir beobachten, dass die Strategie stets von der romantischen Idealvorstellung geprägt ist, die Digital Innovation Unit würde Ideen identifizieren und validieren und dann zur Skalierung an das Mutterschiff übergeben. Die herrschende Annahme ist, dass Startups gut darin seien, Ideen zu finden und große Organisationen - wohl weil sie groß sind - gut darin seien, Ideen zu skalieren. Diese Vorstellung könnte nicht weiter von der Realität entfernt sein. Im Startup Ökosystem ist kein Geheimnis, dass eine Idee keinen Wert hat. Erst unter den harten Bedingungen des Marktes werden Ideen „pivotieren“, sich weiterentwickeln und die nötige Relevanz erlangen. Gute Teams bringen die hierzu erforderliche Lernfähigkeit, Anpassungsfähigkeit, Resilienz und Hartnäckigkeit auf. Die wahre Stärke des Startup Ökosystems ist nicht, die Idee zu einer neuen Geschäftsidee zu haben, sondern diese schnell und risikominimierend zu skalieren. Die Skalierung selbst ist die Validierung, der Pilotaufbau nur ein kleiner erster Schritt. Es gibt zu viele Unbekannte und diese verändern sich auch noch zu schnell, als dass eine alle Fragen im Rahmen eines Versuchsszenarios geklärt werden könnten. Außerdem entwickelt sich die Technologie ja rasant weiter. Es geht nicht darum, die Leistungsfähigkeit zeitpunktbezogen zu begutachten, sondern das Potential zu erschaffen. Das ist eine unternehmerische Wertschöpfung, weder eine Management- noch eine Ingenieurleistung. Doch genau mit dieser unternehmerischen Wertschöpfung tun sich große Organisationen nun mal schwer. Interessant ist: egal wie erfolgreich eine große Organisation darin war, neue digitale Fähigkeiten aufzubauen. Irgendwann kommt ein neuer Konzernmanager, der das Schnellboot in den Tanker zu integrieren sucht. Ich muss aktuell an eine Großbank denken, die eine beachtliche Einheit für Onlinebanking hochgezogen hat. Jüngst wurde beschlossen, die Digitaleinheit in den Konzern zu integrieren. Im Ergebnis wird die mühsam gewonnene agile Kultur wieder durch klassisches Prozessmanagement ersetzt. Dabei hätte es genau anders herum laufen müssen, nämlich die agile Kultur der Digitaleinheit dem Konzern aufzuerlegen. Fazit: Wir sollten es umgekehrt machen. Statt Ideen im Startup Ökosystem zu suchen und sie durch die wenig unternehmerisch agierende Kernorganisation skalieren zu lassen, sollten wir Ideen in der Kernorganisation suchen (denn die Probleme sind tief in der Organisation bekannt), und sie durch eine Digitaleinheit unter Startup Ökosystem Bedingungen skalieren.


Micromanagement im Tagesgeschäft, Absent Leadership bei der Transformation


Das dritte Problem, das wir bei nahezu allen Digital Innovation Units beobachten: die Verantwortung für die Digital Innovation Unit und den Transformationsprozess liegt nicht bei der ersten Führungsebene, sondern wird an die zweite Führungsebene delegiert. Interessant finde ich, dass die erste Führungsebene in großen Organisationen – da gibt es keinen Unterschied zwischen Privatwirtschaft und dem öffentlichen Sektor - sich überwiegend um das heutige Geschäft kümmert: die großen Märkte, die wichtigen Kunden, die neuen Aufträge. Dabei gibt es eine hochqualifizierte zweite Führungsebene und tausende, erfahrene Mitarbeitende, die das Kerngeschäft beherrschen. Alle Strukturen und Prozesse wurden auf dieses Geschäft, das sich die letzten Jahrzehnte entwickelt hat, optimiert. Auch das Personal wurde genau für diese Aufgaben rekrutiert und entwickelt. Es wird beherrscht. Um die Geschäftsmodelle der nächsten Jahrzehnte soll sich dann ein kleines Team auf Referats- oder Abteilungsebene kümmern? Change Missionen sind CEO Missionen, die Zukunft eine Angelegenheit der C-Suite. Verwalten und managen, das können auch alle anderen.


Die top 3 Erfolgsfaktoren


Was wären meine drei Tipps, um Innovationseinheiten erfolgreich zu machen?


Team ist wichtiger als der Businessplan.


Wir hören es überall, jeder weiß es. Aber nirgendwo wird es konsequent gelebt. Was heißt das für eine Innovationseinheit? Die erste Frage: rekrutieren wir das Team aus dem Konzernpersonal oder von Außen? Ich habe die Erfahrung gemacht, dass es sehr gut funktioniert, wenn man ein gemischtes Team aufbaut. In der Bundeswehr war unser Ziel, 50% Innovatoren aus der Kernorganisation, also Soldaten und zivile Beschäftigte, und 50% aus dem Startup Ökosystem zu rekrutieren. Überall in der Kernorganisation gibt es extrem erfahrene Talente und sehr viele warten nur auf die Chance, endlich mehr Freiräume zu erhalten. Die Zusammenarbeit zwischen beiden funktioniert trotz der unterschiedlichen Kultur sehr gut, natürlich immer vorausgesetzt, es gibt keine Menschen mit einem Ego Problem im Team. Zweite Frage: woher rekrutieren wir das Führungsteam? In unserer Analyse der erfolgreichsten Digitaleinheiten weltweit haben wir festgestellt, dass bei diesen das Führungsteam der Innovationseinheit zu 100% von Außen kommt. Warum ist das so? Vermutlich weil es hilfreich ist, nicht zu wissen, dass es nicht geht. Wer im Konzern sozialisiert wurde hat eine unbewusste Voreingenommenheit aufgebaut, die daran hindert wirklich frei zu denken. Zudem haben wir beobachtet, dass sich Personen aus dem Konzern sicher nicht mit den Personen anlegen wollen, die morgen wieder ihre Vorgesetzten sein könnten. Konflikte zwischen Innovationseinheit und Konzern sind nicht nur vorprogrammiert, sondern auch enorm wichtig. Das Argument, man müsse den Konzern oder die Branche kennen, halte ich grundsätzlich für überbewertet, im Fall einer Innovationseinheit sogar für eine Fehleinschätzung. Dritte Frage: wer sollte die Innovationseinheit führen? Ich glaube nicht, dass die Erfahrung aus 1 erfolgreichen Startup-Aufbau reicht. Jedes Startup stellt einen Einzelfall dar. Daher sollte der/die CEO einer Digitaleinheit mindestens die Erfahrung 2 oder 3 VC finanzierten Startups größer 2 Führungsebenen mitbringen. Außerden hat sich gezeigt, dass die Erfahrung, strategische Projekte auf C-Ebene sehr hilfreich ist. Diese Erfahrung gewinnt man in der Regel im M&A, der Strategieberatung oder als Vorstandsassistent. Schließlich muss ein/e CEO einer Digitaleinheit denken wie ein VC. Es geht darum, eine VC Perspektive einzubringen bei der Auswahl, der Entwicklung und der Governance eines Innovationsportfolios. Als Leiter:in einer Digitaleinheit musst Du nicht nur eine erfahrene Führungskraft sein, die unternehmerische Teams führt, sondern auch, wie Du ein ganzes Portfolio an internen Startups entwickelst, überwachst und daraus den Portfolio-Erfolg herbei führst. Im öffentlichen Sektor, der geprägt ist von komplexen rechtlichen Rahmenbedingungen, muss ein CEO außerdem erfahren sein im Management rechtlich komplexer Projekte. Diese Erfahrung erlangt man z.B. als Investmentbanker, CEO eines börsennotierten Unternehmens oder CEO eines Startups in einem regulierten Markt, wie z.B. Fintech.


Klarheit und Alignment bei der Zielsetzung, mit allen Konsequenzen


Die meisten Konzerne wollen eine Digitaleinheit. Sie haben sich aber in der C-Suite zu wenig damit außereinandergesetzt, was genau der Mehrwert der Einheit sein soll und kann. Beispiel aus der Bundeswehr: Unsere Mission war nicht mit Startups zusammenzuarbeiten. Unsere Mission war, den Bedarfsermittlungs- und Beschaffungsprozess neu zu denken, am Beispiel des Einkaufs von Produkten aus der Startup Welt. Daraus entstanden ist ein Prozess, „von der Idee bis zur Auslieferung an unsere Soldaten“ in unter drei Monaten. Das ist aber etwas anderes als „nur“ mit Startups zusammen zu arbeiten. Wer an diesem Ziel arbeitet gerät zwangsläufig in Konflikt mit Personen, die glauben, Beschaffung ginge nur in 2 Jahren. Eine Leitung muss diesen Konflikt natürlich aushalten können. Mutige Veränderung ohne Schmerz entspringt dem Wunschdenken. Das Problem ist eigentlich, dass zu wenige Vorstände eine klare Transformationsvision haben. Wenn es keine klare Vision gibt, kann es natürlich auch kein Alignment zur Vorgehensweise geben.


Freisetzen des „unfair advantage“


Der anspruchsvollste Erfolgsfaktor hat damit zu tun, den „unfair advantage“ frei zu setzen. D.h. einem konzerninternen Startup, der Digitaleinheit, einen Vorteil gegenüber allen anderen, unabhängigen Startups zu verschaffen. Wir haben bereits erörtert, dass die Digitaleinheiten unter den Rahmenbedingungen des Startup Ökosystems operieren können muss, um den Disruptionslevel der besten Startups erreichen zu können. Doch das allein ist keine hinreichende Bedingung für eine erfolgreiche Digital Innovation Unit. Die Stärke der etablierten Organisationen sind ihre Assets: dies können Produktionskapazitäten sein, in der Praxis sind die wahren Assets eher die Kundenbeziehung, die Daten und die Ressourcen sein. Immer wieder beobachten wir, dass der Zugang zu diesen Assets den Digitaleinheiten verwehrt bleibt. Diese Herausforderungen haben übrigens nicht nur Digitaleinheiten. Auch Corporate Venture Capital Gesellschaften gelingt dies eigentlich nie. Die Kernorganisation reagiert überwiegend mit einem Schutzreflex, ob bewusst oder unbewusst, der diesen Zugang vereitelt oder viel zu sehr einschränkt. Der Zugang zu den Assets wird durch Gatekeeper, die Geschäftsleitungen der betroffenen Bereiche verhindert. Hier wäre es ratsam, die Assets im Konzern allgemein zugänglich zu machen. Z.B. durch die Grundsatzentscheidung alle Daten sämtlichen Konzerntöchtern, auch der Digitaleinheit, auch ohne Zustimmung der Geschäftsbereiche zugänglich zu machen. Der möglicherweise eintretende interne Kanibalisierungseffekt ist am Ende des Tages immer noch besser als durch externe Wettbewerber verdrängt zu werden.


Fazit, zwei wesentliche Fragen


Am Ende des Tages beeinflussen zwei zentrale Fragen, den Erfolg einer Digital Innovation Unit:

Ist die Innovationseinheit in der Lage, unter den gleichen Rahmenbedingungen arbeiten zu können wie das Startup Ökosystem? Denn hier lassen sich im digitalen Zeitalter die unangefochtenen Weltmeister der Innovation finden. Ohne die Rahmenbedingung des Startup Ökosystems wird es schwerlich möglich sein, sich die Stärken desselben zu Nutze zu machen. Die Rahmenbedingungen berühren Strukturen, Prozesse, Kultur und Talente.

Ist die Innovationseinheit in der Lage, die Ressourcen und Assets der Kernorganisationen zu heben. Wenn das nicht gegeben ist, kann kein „unfair advantage“ von konzerneigenen Innovationseinheiten gegenüber unabhängigen Startups entstehen, womit auch die Existenzberechtigung in Frage zu stellen wäre. Da es immer Overhead Kosten geben wird, ist das unabhängige Startup dem Konzern-Startup ohne „unfair advantage“ vorzuziehen.


Digitaleinheiten im New Normal


Ich glaube, die meisten funktionieren ganz gut unter den Rahmenbedingungen, die sie haben. Allerdings stoßen 95% der Digitaleinheiten an echte Glasdecken. Die Rahmenbedingungen, nämlich erstens, unter Startup Bedingungen operieren zu können und zweitens, die Assets des Konzerns heben zu können, sind definitiv mangelhaft. Und warum sind die nicht ausreichend? Am Ende des Tages, weil die Entscheider:innen der großen Organisationen ein verzerrtes Bild von den Erfolgsfaktoren des Startup Ökosystems haben. Um das zu ändern müssen wir die Diversity in den Aufsichtsräten und Vorständen der Deutschland AG erweitern. Es reicht nicht, hier und da Alibi-Unternehmer:innen und Alibi-Digitalexpert:innen in den Organe zu berufen. Die Transformation wird nur gelingen, wenn die Organe der Deutschland AG zu 80% aus Personen bestehen, die echte unternehmerische Erfahrung mitbringen. Das trifft übrigens auch auf die Hälfte der Aufsichtsräte zu, die durch Gewerkschaften und Betriebsräte aufgestellt werden. Hierbei können Digitaleinheiten eine wichtige Rolle spielen, denn sie sind Soft Landing Pads für Quereinsteiger aus der Startup Welt und somit CEO-Nachwuchsmaschinen. Erste Anzeichen hierfür können wir im US Militär beobachten, das erfahrungsgemäß Trendsetter ist für das US Startup Ökosystem: in diesem Jahr wurde der CEO der Digitaleinheit des Pentagons zum Rüstungs-Staatssekretär befördert worden und die Chefin der Innovation Unit der US Air Force ist als CIO in die oberste Führungsebene der USAF aufgestiegen, immerhin eine Organisation in der Größe der Volkswagen AG.


Marcel „Otto“ Yon ist Vorsitzender und Gründer von Staat-up e.V.. Von 2016 bis 2019 verantwortete er Konzeption und Aufbau der Digitaleinheit der Bundeswehr, die erste ihrer Art im öffentlichen Sektor.


Foto von Venti Views auf Unsplash.

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